2011.08.29

　タレントの島田紳助さんを見ていて思うのは付き合う人を間違えていましたね。
松下電器の松下幸之助さんが採用のときに必ず、聞くことがあったそうです。
それは

「あなたはこれまで、運がいいほうでしたか？
　それとも、悪いほうでしたか？」

おもしろいですね。
松下幸之助さんが採用したのは「これまで、運がよかった」と答えたほうを採用したそ
うです。

理由は、運がよかったと答える人は、周りの人への感謝を忘れない謙虚な気持を持って
いる人間である、ということからだそうです。

逆に運が悪いと答える人はうまくいかないのを周りのせいばかりにして、自身を反省し
ない。とのこと。

幸之助さん自身も、「私は運が良かったから、成功できた」と言っていたそうで、周り
への感謝を忘れなかったそうです。

コンサルタントの船井幸雄氏も「成功の５大原則」で同じような事をいっています。

１、単純化（して考え単純に実行）しよう
世の中の構造は単純な組み合わせでできているという現実。
　例えば運のいい人とつきあえば自分も運が良くなっていく。

２、長所を伸ばそう
３、前向き、積極的、プラス発想でいこう

４、差し上げ上手になろう
５、恨まれることはしないでおこう
　　他人を否定、批判、非難すれば何時かは恨まれ、運が落ちてしまう。

・
　　　　　いくつか、思い当たることがある。
　　　　　　　　今日から運の良い人と付き合いましょう。
・　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　とおやま　ひでゆき

　

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2011.08.26

２０日から２１日にかけて放送されたチャリティ番組の24時間テレビの平均視聴率は、
歴代６位の１７．１％だったそうです。
「力～わたしは、たいせつなひとり。～」
をテーマに、東日本大震災復興のために企画が行なわれ、
皆さん、お馴染みのアナウンサー徳光さん（70歳）が
６３．２キロを完走しゴールした後の視聴率は３６．４％だったそうです。

私の実家は福島で、３月１１日以後帰ってなく５ヶ月ぶりに帰りました。
横浜から福島まで３時間半から４時間で、
東北道で白河インター、常磐道日立南太田インター両方で帰れるんですが、
東北道は渋滞がすごいので常磐道で帰りました。

高速を下りて一般道を走るとブルーシートが、瓦屋根の上にあちこちとかぶせてあり、
瓦が崩れている家もあったり、土手にブルーシートをかぶせていたり地震の被害を見てきました。

早く直せばと思いますが、建築屋の友人に聞くと、余震がまだあるのと、
瓦の商品が市場に出回らなく今は値段が高くなっている事で工事が遅れているということでした。

実家の方は、地震よりも原発の被害なのですが、原発の爆発の時の風向きの影響からか
あまり放射線量は多くないようで安心いたしましたが、汚染された稲わらを食べた牛の出荷停止の浅川町は
実家から２０キロしか、離れておりません。
風評被害も多く農家の人も大変だと言ってました。

今後、何か自分に出来ることを思い、少しでも役に立つよう行動しなければと思ったしだいであります。

　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　加藤　富士夫

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2011.08.22

　ディズニーでは、9割がバイトで、毎年18,000人いるアルバイトのうち50％の9,000人
が退職していくそうです。(注1)

そして、採用については、応募してきた人は全員採用の方向で対応しているそうです。
華やかなイメージと違って、舞台裏は大変そうですね。

さて、3.11　東日本大震災で約7万人の客(ゲスト)がTDRの園内に取り残されたそうです。
しかし、アルバイトスタッフたちが、7倍もの人数のお客様に対処し、落ち着いて対応し
ている姿に、改めてTDRという組織はすごいと思います。

その時のアルバイトの対応です。(注2)
　あるアルバイトは、「頭を守ってしゃがんでください！」、「みなさま、どうぞその
場にお座りになってお待ちください！」。

その冷静な指示に、ゲストは実際パニックを起こさずに落ち着いて座り込んだ。
アルバイト歴5年のHさんは、「（店舗で販売用に置いていたぬいぐるみの）ダッフィー
を持ち出して、お客様に"これで頭を守ってください"と言ってお渡ししました」。

彼女は会社から、お客様の安全確保のためには、園内の使えるものは何でも使ってよい
と聞いていた。そこで、ぬいぐるみを防災ずきん代わりにしようと考えたという。

　同じくＪさんは、店舗で販売していたクッキーやチョコレートを無料で配り始めた。
その他にも、28年間明かしたことのない従業員専用のバックヤードを使って、ゲストを
避難させたり、けが人にはスピーディーに病院の手配等をしたりした。

彼らは常に「会社として大切にするべきことと優先順位」を共有していた。
ベテランの正社員が同じ数だけそろっていたとしても、社員一人ひとりが同じような判
断と行動を取れる会社が日本中にどれくらいあるでしょうか。

　今回の的確な判断と行動の一番の理由は、TDRで働く全員が共有している「会社とし
て大切にするべきことと優先順位」＝行動規準があったからだといわれています。(注3)

ディズニーの行動基準は、「Safety（安全）」、「Courtesy（礼儀正しさ）」、
「Show（ショー）」、「Efficiency（効率）」の４つです。

行動基準は、さらに細かく定められていて、例えば安全性の行動指針のポイントとして、
　○安全性はすべての大前提です
　　●安全を重視した施設設計
　　●すべてのキャストが、安全意識をもつ
　　●安全最優先のマニュアル・ルールづくり

とし、具体的に安全性についてはTDRでは「震度6強」を想定した体制と防災訓練がなさ
れていた。

訓練の回数は、セクションごとのものも含めると1年で実に180回に及ぶという。
今回の件でＴＶでも大きく取り上げられ、ディズニーはまた輝きを増しました。

・

　　　　　　　会社の理念や行動基準は大切ですね。
　　　　　　　　そしてぜひディズニーへ行ってみましょう。
・　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　とおやま　ひでゆき

(注1)
9割がバイトでも最高のスタッフに育つ ディズニーの教え方 [単行本（ソフトカバー）]
福島 文二郎 (著)

(注2)
5月8日（日）放送のフジテレビ系列『Mr.サンデー』

(注3)
3.11もブレなかった東京ディズニーランドの優先順位：日経ビジネスオンライン

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2011.08.18

8月15日は、終戦記念日と言うことで太平洋戦争についてのテレビ番組をやっていました。

戦争の悲惨さを伝える番組は時々放送されていますが、
「日本人はなぜ戦争へと向かったのか」と言うＮＨＫの特番があったので興味があり見てみました。
開戦70年が経ち、当時の機密文書や証言テープが発見されるにつれ、
当時の状況が明らかになってきているという内容です。

日本は世界大恐慌の後、国民からの支持を得られずころころと首相を変えていきました。
近隣諸国との争いから、国連の脱退、孤立が起きました。
日本軍の暗号解読技術は世界最高水準でして、世界中の外交文書を解読していたということです。
そのことが、外務省と陸軍の情報の違いを生み、二重外交へと進みました。
世界の潮流、入手した情報を共有せず国家戦略なきままに外交を展開するというミスの連鎖が
浮かび上がってきます。

近隣諸国との争いが進行する中、中国からの陸軍撤退をしない日本に対し、アメリカは経済制裁を行いました。　　　
石油供給をストップしたのです。輸入に頼っていたエネルギーは２年で底を着く危機的なものでした。
そこで日本は、南方の資源地域国を抑えて、石油の自給を増産しようと試みた訳です。　　

撤退か開戦かを迫られるなか、近衛内閣は戦争回避を決断できませんでした。
その次の東條内閣に回避を託されたのですが、強硬派を抑えるそれだけの力はありませんでした。
アメリカとの国力は80倍もあったそうで、リーダーたちは最初から勝ち目は無いと思っていたそうです。

歴史にあまり詳しく無いので、自分の中では軍部の暴走が戦争へと強引に持ち込んで戦争が始まったのだと思っていました。ところが、内容は違っており勝算の無いアメリカとの戦争は何の得もないので避けたいとの考えが多かったことでした。

陸軍、海軍、参謀総長、首相、外務大臣ら５人の意思決定機関は互いに戦争回避による責任を取ることを好まず、誰も決断できませんでした。
全ての組織の代表者が対等な権限を持つ集団指導体制で、全会一致が建前。常に、曖昧で、玉虫色の決定が繰り返されたそうです。

トップが重要な決断の先送りを繰り返した結果、なし崩し的に開戦へと向かったそうです。
ただし、このときのリーダーたちは勝ち目のない開戦を誰も望んでいなかったということです。
そこには、責任の取れる強いリーダーはいませんでした。
大衆に迎合するようなマスメディアの情報がさらに後押ししたそうです。

日本のリーダーたちは、国家の大局的な視野に立つことなく、組織利害の調整に終始し、最後まで勇気をもった決断を下すことはなかったのです。

そのなかで、互いの利害関係や威信が幾重もの判断ミスを重ねて、後戻りできない状況まできてしまったそうです。
結局、石油エネルギーの確保などの時間稼ぎとして、開戦に踏み切ったということです。
そこには、戦略なき決断という恐ろしい結果がありました。

1941年12月の真珠湾の奇襲攻撃でアメリカとの戦争に踏み切ったのです。

場当たり的に進められた、重要な意思決定。
中心的なリーダーのいない状態、責任を取りたくないリーダーたちの問題先送りなどが、
手遅れになる事態を生んだことが印象的でした。

現在の日本の状況も何か似たようなものを感じます。
経営者たるリーダーがたの、教訓になると感じました。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　島崎　秀智

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2011.08.15

　東日本大震災から5カ月たって、明らかにビジネスの流れが変わってきた。
この変化について小山氏は次の4つのポイントが重要だという。(注1)

１、省エネ志向を考える
　今年の夏は扇風機が例年の10倍売れているという。
省エネタイプのＬＥＤ電球も品切れ状態だ。

これからの商品開発には省エネの機能を入れたい。
年末には湯たんぽも売れるかもしれない。

２、安心安全へ商品をシフト
　震災後、結婚する人が増え、結婚マーケットは2割増し、式場は例年の190％の予約
が入っているところもあるそうだ。

震災の不安で、結婚に安心安全を求めたためだろう。
商品も豪華や機能よりも安心安全が注目される。

３、絆(きずな)と地縁を強くする
　震災で近所付き合いや助け合いの重要性が再認識された。
ビジネスでも
単なる一元客　⇒　名簿客　⇒　たまに来る客　⇒　よく来る客　⇒　お得意様
というように絆をランクアップすることを考えるべきだ。

４、ぜいたく感の変化に対応
　今までは金持ちにぜいたく品を売るというのが多かった。

しかし、これからはお金のない人が増えるので、例えば賞与の時期に一点豪華主義や、
豪華なものを月賦払いにして買いやすく等の対策が必要。
したがって、ターゲットを変えた売り方が必要になる。

　東日本大震災の影響は極めて大きいです。
確実に私たちの生活は変化してきているので、その変化を早く知って対応しましょう。

.

　　　　結婚組も増えたが、2年後に離婚も増えると
　　　　　小山氏は言うので今年の結婚組は頑張って。

.

　　　　　　　　　　　　　　　　　とおやま　ひでゆき

.

(注1) 小山 政彦
株式会社船井総合研究所・代表取締役会長。1947年東京生まれ。
中学1年のとき、父が経営する家具店が倒産。やがて父はディスカウントストアをはじ
めて再起し、その後姿を見て育った。
71年、早稲田大学理工学部を卒業したのち、家業のディスカウントストアに入り、専務
として同社の売上を10年間で20倍以上伸ばすことに貢献した。
84年、家業を継がないことを決心し、株式会社船井総合研究所に入社。
以降、めざましい活躍で船井幸雄社長(当時)の右腕となり、2000年に同社代表取締役社
長に就任

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2011.08.12

今、HHKの大河ドラマで「江～姫たちの戦国」をやっていますが、
来週はいよいよ秀吉の死が放送されます。
　
秀吉の晩年で、人が変わったような秀吉の行動は、
補佐役たる豊臣秀長を失い正常な判断ができなくなったからだとする説があります。
堺屋太一の著作「豊臣秀長～ある補佐役の生涯」に詳しく書いてあります。
今回は豊臣秀長について話してみたいと思います。

豊臣秀長と言われてもピンとこないと思います。
豊臣秀長は秀吉の3歳下の弟であり、
常に脇役として登場する日本史上最も典型的で有能な補佐役でした。

補佐役―それは、参謀ではなく、専門家でもなく、また中間管理職でもない。
そして次のナンバー1でもない。
秀長が目指したのは、兄と自分が一体となって形成する豊臣家のトップ機能の堅固さをはかり、
豊臣家を発展させることでした。
秀長はその役回りを天命と考え、よき補佐役たることに誇りをもっていました。
秀長は豊臣家の発展と内部調整に多大の功績を残し、
時には兄・秀吉すらなしえないことをし、やりたがらぬこともし、
秀吉が行うことにも協力しました。

「小竹（こちくー後の秀長）。俺の家来になってくれや」

信長に仕え組頭に出世した兄から誘われます。戸惑う小竹に兄は武士の働きについて説明します。

「武士は普段の働きこそ大切。一に忠勤、二に目利き、三に耳聡（みみさと）。
忠勤とは、殿の気質を知り、言われる前に動くこと。目利きとは、家中のことに目を配り、
問題点を発見して改善すること。耳聡とは、役立つ情報を集めて役立つものを細大もらさず殿に伝えること。
信長様は戦場での働きより、耳聡を重んじる方だ。」

秀吉は秀長にこれらの条件を満たす補佐役になって欲しいと考え、秀長を誘ったのでしょう。
武士も面白いかも知れん。秀長が生涯の決心をした瞬間です。
秀長の死により良き補佐役を失った秀吉は、多忙と孤独、独善と焦りに落ち込んでいきます。
このため豊臣政権における内部調整の不備が噴出することになり、
朝鮮出兵や利休切腹、世継ぎの後継者争いなど
「秀長様がご存命だったならこんなことにはならなかったのに」
と嘆く家臣が少なからずいました。


現代おいて、戦国時代に増して補佐役が必要になっています。
秀長を参考に良き補佐役を見つけ、育てることが組織を強くすることに繋がると思います。

　　　　　　　　　　　　　　　　　遠山　弘幸

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2011.08.08

経営計画作成セミナーなどで、コロンブスのジパングへの夢の航海を計画が成功した
事例として引用する場合があります。

　例えば、
「彼には富にあふれる島ジパングへ行くという夢がありました。
マルコポーロが遺した東方見聞録は、当時のヨーロッパの人々に黄金の島の存在を教え
ていました。

彼は、夢を抱き、計画を立て、計画をいろいろな人に話すことで資金援助を得ようとし
ました。

その結果、多くの人が援助してくれ、夢への一歩を踏み出し大金を手にしたのです」
ですから、成功したいのなら、まず経営計画を立ててみましょう。

　しかし、この例示は不適切な面があります。
①最近の研究によると、マルコポーロは日本に来たことはなく、遺した東方見聞録のジ
パングは又聞きで、内容も黄金の国などなく事実と違っていた。

②コロンブスの計画は目的を達しておらず、到達したのはアメリカであったり、また
　確かに金や財宝を持ち帰ったが、それは大虐殺をしてインディアン等から略奪したも
　のであった。

③コロンブスの「功績」はアメリカ大陸を"発見したこと"と語られることが多いが、
アメリカ大陸にはこれ以前からインディアンなどが一万年以上前から居住し独自の文明
を築いていたことを考えると、"発見"とはいえない。

　など、最近の調査で知られていないことが分かってきました。

しかし、コロンブス自身は最後まで、到達したのはアメリカではなくアジアの一部だと信
じていたそうです。
　そういう意味では、ゼロから始めたコロンブスの事業計画は意味があったようです。

.

　　　　　　　経営計画の効果は絶大です。
　　　　　　　　ぜひ作ってみましょう。

.

　　　　　　　　　　　　　　　　　とおやま　ひでゆき

(注１)　
　クリストファー・コロンブス（Cristoforo Colombo、英: Christopher Columbus、1451
年頃 - 1506年5月20日）は探検家・航海者・コンキスタドール、奴隷商人。
定説の上ではイタリアのジェノヴァ出身とされる。

大航海時代においてキリスト教世界の白人としては最初にアメリカ海域へ到達したひとり
である。

　
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2011.08.05

皆様は小橋建太という方をご存知でしょうか。

先月、23・24日と大阪に行ってきました。なぜか。
それは、上記に記しましたプロレスリング・ノア所属の
プロレスラー小橋建太の577日振りの復帰戦を見に行くためでした。

まず、小橋建太の概略を紹介します。
現在、44歳の男性。高卒後、京セラに入社したが、
1987年に故ジャイアント馬場率いる全日本プロレスに入門。
入門後、下積み時代を経て、トップレスラーに登りつめます。

2000年、故三沢光晴率いるプロレスリング・ノアに移籍。
移籍後も団体の看板レスラーとして選手権試合を10度防衛するなど、
別名「鉄人」と呼ばれるようになります。

2006年夏に腎臓ガンを患ったため、試合を長期欠場。
手術後、主治医からプロレス復帰は無理と言われたが、
懸命なリハビリと練習の結果、2007年12月に復帰。
その後も看板レスラーの座を守りつつも、ケガに悩まされ（特に肘、膝）、
2010年初頭から再度長期欠場を余儀なくされ、
2011年7月23日に大阪にて復帰戦をこなしました。

ファイトスタイルはチョップなどを多く用いた激しいスタイルであり、
体力の消費が激しいスタイルでもあります。
復帰戦なので、さすがにあまり激しく戦わないだろうと思っていましたが、
そこは小橋選手、ものすごい全力で戦います。

さすがにブランクがあったのか、「間」の取り方がぎこちないときもありましたが、
チョップの威力は全盛期と変わらないくらいで、客席もどよめいたほどでした。
結果として、30分近く戦いましたが、さすがに力尽き、相手選手に負けてしまいました。

しかしながら、上記のように身体の各箇所を傷めていながら、ものすごい試合をしており、
「かつて生命さえ危ぶまれていたのに復帰できてすごい、さすが鉄人」、
「復帰戦で客の皆を沸かせられるのはすごい」
と感動し、何度も小橋コールを大声で叫んでいました。

さて、大声で叫ぶととてもすっきりした気持ちになれました。
何故か。これは泣くのと同様に、あまりそのようなことをしていない分
（大人になればなるほどできなくなる分、なおさら）、
感情を思いっきり出したくなる時にそのような行動に出る、と思います。

「叫ぶ」、「泣く」は自分の感情に素直になり、
楽になりすっきりする一つの人間に与えられた「アイテム」と考えます。
多くの方が、日頃、感情をこらえたり、ストレスをためたりしていると思いますが、
そんな方ほど、「叫ぶ」、「泣く」をお勧めします
（但し、夫婦喧嘩等でそういうことをされるとあまり意味がないと思いますが・・・、TPOを選んでください）

この夏、スポーツや映画で感動して思いっきり感情をあらわにし、
叫んだり、泣いたりしてみてはいかがですか？

最初は恥ずかしいかもしれませんが、スッキリしますよ。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　荒木　健一

　
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2011.08.01

　今、ドラッカーが大人気です。
ベストセラーとなった「もし高校野球の女子ﾏﾈｼﾞｬｰがドラツカーの『マネジメント』を
読んだら」は発行部数が300万部を超え、映画化もされた。

さて「ドラッカー5つの質問」という、教授の経営論の真髄といわれているものがありま
す。
ドラッカー５つの質問は、どのような組織にも必須なものだそうです。(注1)
５つの質問をご紹介しておきます。

① 　われわれのミッションは何か
　「何をしたいか」ではなく、「何でお役に立てるか」がミッションです。
この問いは、組織のトップが一番最初に考え抜き、取り組み続けなければならない最も
重要な仕事です。

② 　われわれの顧客は誰か
　どんな人のお役に立てるのか。対象とする顧客を誰にするかで事業が決ります。
対象とする顧客を明確にすればするほど、組織の行うべきことがより明らかになります。

③ 　顧客の価値は何か
　顧客は、商品・サービスを買っているのではなく自身の価値を買っています。
顧客の重要なものを理解してはじめて、「提供するもの」や「提供方法」など一切が決ま
ります。

④ 　われわれの成果は何か
　成果は「組織の外」にあります。
"賞賛に値する組織の行動"、"組織の外に対する貢献度合い"を何にするかが、組織の労
力を決定付けます。

⑤ 　われわれの計画は何か
　「事業をどのように進めていくか」というアクションプランです。
重要な活動、役割分担、事業存続に関わる8つの領域について目標をたてます。

ドラッカー本はかなりの数が出版されていますが、分量の多いものが多く、読むのは結
構大変です。
しかし、経営に悩んでいる方は該当個所を読むだけでも多くのヒントがあると思います。

.
　　　　　　ドラッカー読んでみましょう
　　　　　　　まずは、図解か薄い本から・・・
.

　　　　　　　　　　　　　　　　　とおやま　ひでゆき

(注1)経営者に贈る5つの質問
　ドラッカー(著) 上田 惇生 (翻訳)

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