こんにちは。野呂です。

　今年も早いもので、もう年の瀬ですね。

　 皆様、いかがお過ごしでしょうか。

　 さて―、

 　　　　　この度、　【給与は自分で決めなさい】が全国発売されました。

　　　　　　　　　　▼社員を熱狂させる経営術▼
　　　　　　　昇給増益マネジメント 勝ち組経営の提言

　　　　　　　　　  野呂敏彦 著 TOSHIHIKO NORO

 ～ 昇給増益マネジメント ***勝ち組企業の提言クラスター経営*** ～



　新刊書籍　の　立ち読み・・・

  どうぞ。


　はじめに(より抜粋)―

　本書の読者は主に社長であろう。業績不安に悩む、

　あるいは将来へ不安を感じている社長かも知れない。

　「給与は自分で決めなさい」・・・

　ここで言う"自分"とは誰のことなのか。

　社長？そうではない。社員のことである。

　社員が自分の給与に責任を持つことで、「熱狂する」ことができるのだ。

　日本の給与所得者の多くは、

　「給与は社長が決めるもの」と考えている。

　しかし給与は経費の一部であり、本来業績によって変化すべきである。

　企業が沈滞する原因は、社員のモチベーションの低下しかない。

　不況などの外的要因はきっかけの１つでしかない。

　断言できること、それは、企業の生命線は「人」だということ。

　誰もが納得できる評価の"ものさし"があるとしたら、

　社員は「給与を自分で決める」ことができ、

　熱狂して働くのではないだろうか。

　このことでいかに会社がよみがえるか、それを皆さまにお伝えしたいのだ。　

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　　□ 若手社員もベテラン社員も熱狂する評価の「ものさし」の作り方

　　□ 社長も社員も犠牲にしない企業

　　□ 愛社精神の強い社員や不満だらけの社員、

　　　 すべての社員が共通して抱いている「たった一つの思い」

　　□ なぜ年功序列・終身雇用・成果主義を適用してはいけないのか？

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━━━━━━【NBC Consultants Group】━━━━━━━━━━━

 　　　 　「給与は自分で決めなさい」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ＮＢＣコンサルタンツグループ
              　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　 代表 　野呂　敏彦

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こんにちは。野呂です。

　寒くなってまいりましたね。

　 皆様、いかがお過ごしでしょうか。

　 さて―、

事業承継を３年後に見据えたある製造業を営む企業。

　地元でも有数のいわゆる"有力企業"であり、財務内容は非の打ちどころナシ！

　息子である製造部長を後継者として考えておられたが、

　先見性があり経営者としての能力に長けた社長の影に隠れた存在だった。


　社風調査をしてみる―。


　すると・・・

　すばらしい財務の裏側に、

　常に先手を打つカリスマ社長の経営手腕が光り、

　主体性なく"右向け右！"の「おのぼりさん」社員の影が浮かび上がった・・・。

  ----------------------------◆◇◆----------------------------

　有力企業と呼ばれたこの企業の実態は、

　返事をすることはしても、考えることをやめてしまった社員の集団だった。

　有力企業というよりも有力社長。

　まさに、社長が興し、社長が切り盛りする企業だった。

  ----------------------------◆◇◆----------------------------

　社長塾には、社長・製造部長で参加いただいた。

　社長塾では自社の経営を振り返るところからスタートした。

　話す内容はある意味、基本的なことだが、
　あらためて現状を振り返っていただくための大切な時間。

　「いかに経営目的が重要か」そして

　「事業を継ぐ後継者は、
　　伝統を尊重しながらも守・破・離の精神で自らの経営スタンスを
　　作っていかなければならない」ことを説く。

　次に「わが社の経営課題」と題して自社の課題の本質を抽出していくのだが、
　その時の後継者の顔つきに何か微妙なものを感じた。

　素直に考えているようではあるが、どこか受け身であり、
　社長にただ従っているような姿勢。

　その姿に、何か後継者の内にある大きなわだかまりを感じざるを得なかった。

----------------------------◆◇◆----------------------------

　会社の課題を検討した後は、
　個人に焦点を当て、自らの行動の傾向を分析してゆく。

　社長の分析をしてみると、
　今まで経営者として張り詰めていた緊張の糸が切れかかっている姿が見えた。

　そして後継者には、明らかに「依存」と「自らを律しきれない弱さ」が見えた。


　後継者に話を聞く―。

　「自分はいつも社長と比較されて生きてきた。
　　そして優れた社長であるがゆえ、常に劣等感を持っていた。」


　どうしても自分に目を向けることができず外的要因に逃げてしまう。

　そして自分の過去を否定してしまう。

　...後継者の気持ちはひしひしと伝わってきた。

　その気持ちに寄り添いながら、次の言葉を贈った。

----------------------------◆◇◆----------------------------

　「流れに乗って流れを変える、

　　流れに逆らわず次の流れをつくる」

　「自分の過去を否定する人間は自分の未来も暗くする」

----------------------------◆◇◆----------------------------

　後継者が経営者として本気で会社を導いていくには、

　後継者自身が「夢・未来・希望」を持たなければ、社員を不幸にしてしまう。

　自社の社長である前に、自身の父親である社長と、まずは本音で話し、

　親のありがたみを感じ、

　感謝の心を身につけることが絶対必要である。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

　親子であるがゆえ難しい心の事業承継―。
　しかし事業承継の真の目的は「企業の永続」であり、
　その観点から経営の価値観を分かち合うことがなければ、
　どんなに形を作っても事業承継はスタートしていかない。

　法律的な承継については制度に則った最善の策を選択すればいいだろう。
　しかしやはり会社という生き物を承継していくにあたっては、
　心の事業承継がまず必要だ。

　そして、「継ぐ者」「継がせる者」が一体となって価値を共有し、
　縁あって会社を支えてくれている社員の働く場を永続させるために企業改善を進めていく...、

　その先に、社員の自立が生まれてくるのである。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（終わり）

━━━━━━【NBC Consultants Group】━━━━━━━━━━━‥‥‥.........・・・・・ 

 　　　    　「後継者は会社を継ぎたくない　 後篇」
                                                ＮＢＣコンサルタンツグループ
              　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　 代表 　野呂 敏彦
‥‥‥.........・・・・・━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

こんにちは。野呂です。

　寒くなってまいりましたね。

　 皆様、いかがお過ごしでしょうか。

　 さて―、

　先代経営者の求心力・牽引力で経営してきた組織であればあるほど、

　先代に仕えた幹部たちは先代から離れることを拒み、

　後継者に反発しがちです。

　若き後継者が承継時【古参幹部の反発】に頭を悩ませるケースは

　少なくありません。

-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-

　事業承継を円滑に進めるために必要な２つの条件は

　〔１〕後継者育成　と　〔２〕社内体制の整備（社内改革）であることは

　以前にもお伝えしましたが、

　いずれが欠けていても後継者を苦しめることになります。

　殊に、

　後継者を受け入れる環境が整備されていない(反発する年上の幹部がいるような)場合、

　会社は後継者にとって"針のむしろ"と化すでしょう。

‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・

■━━┓━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
┃事例┃　　　　　若き後継者へ古参幹部が反発　　　　　　　　┃
┗━━┛━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━■

　創業者である父親は、絵に描いたようなワンマン社長で、

　先見性に富んでおり、次々と新たな事業を展開しては成功させていた。

　経営は順調であったが、社長は〔６０歳〕をひとつの節目と考えており、

　６０歳になる誕生日に息子である営業部長にこう言った。

　「会社を頼む」

　後継者はそのときの気持ちをのちにこう語っている。

　「継ぐということはこれから半永久的に経営をしていかなくてはいけない

　ということ・・・。そのときはまったく自信がありませんでした。

　社長(父親)にはカリスマ性があります。しかし自分にはありません。

　だからと言って逃げ出すことはできない。この会社を私の代で潰すことは

　できない・・・そう思えば思うほど私は焦るばかりでした。」

‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・

　後継者は想定していたと言うが、

　先代社長が一線を退いてからというもの、先代に仕えてきた幹部からの

　後継者に対する反発はすさまじいものだった―。まさに総スカン。

　後継者は空回りしていた。先代と同じ方法で経営しようとしていた。

　つまりパワー系の指示命令。高圧的な態度を取ることで、自信のない自分を

　払拭したかった。

　あるとき、幹部のひとりが食って掛かってきた。

　「あんた(後継者)は、上からガミガミ言い過ぎだ。そんなんで人がついてくるわけがないだろう」

‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・


　後継者が相談にこられた―、疲れきっていた。

　後継者と私たちの経営改革がはじまった。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　≪次回へつづく≫

━━━━━━【NBC Consultants Group】━━━━━━━━━━━‥‥‥.........・・・・・ 

 　　　    　「後継者は会社を継ぎたくない　 前篇」
                                                ＮＢＣコンサルタンツグループ
              　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　 代表 　野呂 敏彦
‥‥‥.........・・・・・━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

こんにちは。野呂です。

　肌寒くなってまいりましたね。

　 皆様、いかがお過ごしでしょうか。

　 さて―、

先代経営者の求心力・牽引力で経営してきた組織であればあるほど、

　先代に仕えた幹部たちは先代から離れることを拒み、

　後継者に反発しがちです。

　若き後継者が承継時【古参幹部の反発】に頭を悩ませるケースは

　少なくありません。

-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-・・-

　事業承継を円滑に進めるために必要な２つの条件は

　〔１〕後継者育成　と　〔２〕社内体制の整備（社内改革）であることは

　以前にもお伝えしましたが、

　いずれが欠けていても後継者を苦しめることになります。

　殊に、

　後継者を受け入れる環境が整備されていない(反発する年上の幹部がいるような)場合、

　会社は後継者にとって"針のむしろ"と化すでしょう。

‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・‥‥...・・

┏━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
　では、

　　　後┃継┃者┃の┃片┃腕┃を┃
　　　━┛━┛━┛━┛━┛━┛━┛
　　　ど┃の┃よ┃う┃に┃し┃て┃見┃つ┃け┃る┃か┃？┃
　　　━┛━┛━┛━┛━┛━┛━┛━┛━┛━┛━┛━┛━┛

┗━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛

　後継者を支える〔片腕〕となる人物をどのように選択するか？

　「これは究極的に難しい」と相談にこられる経営者はおっしゃいます。

　「後継者如何以上に、この人事が会社の明暗を握ってしまうかもしれない・・・」

　たしかに、そう考えると非常に難しい決断を迫られているとも言えますね。


　２つの方法が考えられると思います。
  ↓↓
‥‥...・・━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ■
┏━┓━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┓
┃１┃　社内から選抜して定性評価・定量評価で決める方法　　┃
┗━┛　　　　　　　　～定性７：定量３ ！？～　　　   　　┃
■■■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━┛


　片腕を選択する際、

　定性面(人間性)と定量面(専門性)は、７対３の比重のかけ方で評価します。

　定量面のみを評価し、あるいは定量面に重きを置いた評価をし

　片腕を起用すると、会社というものは成長しないと私は思っています。

　定量評価による片腕の起用は、定量面で幹部より劣る後継者を

　苦しめることにもつながります。

　また、定性面に重きを置くのは、

　〔人間的に魅力があり、慕われる上司でなければ部下は動かない〕という

　原則に基づくものです。

　部下の離職率はリーダーの人間性の反映である、と私は思っていますが、

　部下の離職が相次いでも、自身の行いを省みずにいるような幹部は

　幹部でいるべきではありませんし、後継者の片腕としてはまず存在し得ないでしょう。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　つづく・・・

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 　　　    　「後継者の片腕は誰か！？ Part1」
                                                ＮＢＣコンサルタンツグループ
              　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　 代表 　野呂 敏彦
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会計事務所に経営の相談できていますか？

こんにちは。野呂です。

　肌寒くなってまいりましたね。

　 皆様、いかがお過ごしでしょうか。

　 さて―、

体をめいっぱい使ったほうが充実感がある

　　　　　　しかし、それは社長の仕事だろうか・・・。

　経営者の仕事―、
　それは【未来】を考えること。
　　経営者が考えるべきことは、今日のことではありません。

　明日以降の【未来】を考えることが経営者の仕事でしょう。

　人間は目の前のことをやっているときのほうが、充実感を覚える動物です。

　経営者自らが取引先に出向き、「これからもよろしくお願いします」と頭を下げる―。

　こうした体の動かし方に、経営者は自己満足している傾向があると思います。

　でも、それは社員でもできることなのです。

　こうした経営者によくあることですが、

　例えば、セミナーや勉強会などがあると、若手社員を行かせたりします。

　「君は幹部候補生なんだから、勉強してこい」


　私に言わせれば、社長こそが行ってきてください。


　そこには明日(未来)につながる飯のタネが転がっているかもしれないし、

　社内を改善できるヒントがあるかもしれません。

　問題意識のない、目の前のことに精一杯な社員を送りこんでどうするのでしょうか。

　それは「社員教育」ではありません。経営者の「逃げ」です。

　「取引先対応は、君たちに任せた。
　　　　　　　　俺はこれから新規事業の勉強会に行ってくる。よろしく」

　これが経営者の仕事です。

　そして経営者にしかできない、非常に難しい仕事です。

　体を動かして、取引先を回るほうが楽だし、充実感があるでしょう。

　自分のことを知らない勉強会や、新規の取引先に行くのは嫌だし、つらい。


　でもそれをやってこその、経営者です。

　社長室で、一人十年後を考えるのが仕事です。


　【未来を見て】

　【外から学ぶ】ことから逃げてはならないのです。

こんにちは。野呂です。

　肌寒くなってまいりましたね。

　 皆様、いかがお過ごしでしょうか。

　 さて―、

企業が倒産する理由とはなんでしょうか―。


　不況、ライバル企業の出現、人材不足、いろいろ考えられます。

　しかし―、

　倒産する企業にはひとつ絶対的な共通点があります。

　それは、〔経営者自身の"精神の倒産"〕


　経営者の精神が倒産すると、リーダーシップが欠如することにつながります。

　経営者自身がいい加減になるだけでなく、そのいい加減さは社員に伝播し、

　社員のいい加減さを許す体質とぬるい社風をつくりだします。

　こんな兆候が目に見えてわかるようになった頃には、

　企業は確実に倒産ロードを歩み始めていると言えるでしょう。


　私は、「経営者の精神の再起をはかること」をコンサルティングの基本に据えています。



　― 経営コンサルタントという仕事と責任 ―

　嘆かわしいことですが、税理士同様、世の中のコンサルタントと自称する人間たちの中にも、

　「こんなんでいいのか！？」と眉をしかめたくなるような人間がいます。

　前回お伝えしたように、私は税理士でありながら税理士業界に失望した時期があり、

　その失望が、税理士としての志に転化したわけですが、

　経営コンサルタントという職業は税理士とは違い、

　資格が必要な職業ではありません・・・だからこそ税理士以上に問題は根深い。。。


　「効果の出ない指導は指導ではなく、

　　　　　　　　効果を出せないコンサルタントはコンサルタントではない！」

　私がいつも肝に銘じていることです。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　つづく・・・

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 　　　    　「一人の税理士が抱いた夢2」
                                                ＮＢＣコンサルタンツグループ
              　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　 代表 　野呂 敏彦
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会計事務所に経営の相談できていますか？

こんにちは。野呂です。

　秋が近付いてまいりましたね。

　 皆様、いかがお過ごしでしょうか。

　 さて―、

私は３０年ほど前に、税理士試験に合格しました。

　当時の私は、「俺たち税理士が日本の中小企業を救うんだ！」と信じていました。

　ある意味、理想に燃えていたわけで、

　だからこそ、辛い勉強に耐えることができたとも言えましょう。

　ところが、憧れの税理士になったとたん、

　それが現実とはかけ離れた【夢物語】に過ぎないことに気づかされました。

　税理士が、顧問先に対して行っていることと言えば、

　決算書を作成し、節税のアドバイスをするだけ・・・。

　それで年間８０万円～１００万円の顧問料をもらっている。

　「なんと甘くておいしい業界だろう。」というのが、正直な感想でしたね。



　もちろん多くの税理士の方は、きちんと仕事をなさっているでしょう。

　私が申し上げたいのは、

　当時税理士には「日本の中小企業を救う！」などという意識がなかっただろうということです。

　おそらく多くの税理士は、「それは税理士の仕事ではない」と言われるだろうと思います。

　でも、本当にそうでしょうか。


　決算書をみれば、業績悪化の原因がわかる。

　決算書は企業の健康診断書みたいなものです。

　病気の兆候があったのなら、それを明らかにして治療しなくてはなりません。

　本来税理士は企業ドクターでなくてはならないはずで、

　決算書という名の〔健康診断書〕に病気の兆候を発見したら、

　治療を開始すべきなのです。

　ところが、

　当時多くの税理士たちは言っていました。

　「税理士は医者じゃないよ。何かを見つけることはできるが、何かを正すことは仕事ではない」と。


　彼らは税理士という〔企業の医師免許〕を持っているにもかかわらず、

　将来、病気になることがわかっている企業を見過ごしていたのです。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　つづく・・・

━━━━━━【NBC Consultants Group】━━━━━━━━━━━‥‥‥.........・・・・・ 

 　　　    　「一人の税理士が抱いた夢」
                                                ＮＢＣコンサルタンツグループ
              　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　 代表 　野呂 敏彦
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会計事務所に経営の相談できていますか？

こんにちは。野呂です。

　秋が近付いてまいりましたね 。

　 皆様、いかがお過ごしでしょうか。

　 さて―、

「強い者、頭の良い者が生き残るのではない。
                       変化するものが生き残るのだ」　とは

                               チャールズ・ダーウィンの言葉ですが、

　企業経営も同様、
　劇的に変化する経済状況に対峙できるだけの柔軟性（変わることを恐れないこと）が必要です。

　私たちＮＢＣは 【企業を守る】お手伝いをしています。

　経済状況が変われば、お金の使い方も変わってきます。
　従って、保険に加入した時点での経済状況と今の状況が違えば、
　当然保険も見直す必要があります。

　また、自社の経営状況も変化していれば、
　それに合わせて保険を見直すことが必要です。

　加入時は多額の利益が出ていて資金的にも余裕があったが、
　今は利益も出ず、資金にも余裕がない・・・などは、
　『絶対に保険は見直すべき！』だと言えます。

　また、経営者に万一のことがあった場合、
　金融機関からの信用が一時的に低下する恐れがあります。

　その際、新規借入れ条件が厳しくなったり、
　借入金の返済を求められる可能性があります。

　さらに、円滑に事業承継をするために数ヶ月分の人件費や事業を
　継続するための運転資金が必要となることもあります。
　こうした時、生命保険が有効な解決手段となるのです。

━━━━━━【NBC Consultants Group】━━━━━━━━━━━‥‥‥.........・・・・・ 

 　　　    　「企業保全制度での会社の守り方をお伝えします！」
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会計事務所に経営の相談できていますか？

こんにちは。野呂です。

　 蒸し暑い日が続きますね。

　 皆様、いかがお過ごしでしょうか。

　 さて―、

先日ある指導先に訪問した際、一人の社員から相談を受けた。

「頑張って毎日業務を行っています。でもいつも社長に怒られてばかりで...。
もう疲れ果てています。」というものだった。確かにその社員の表情を見ると
疲弊しているように見えるし、聞くところによると１ヶ月間休みなしで働いて
いるとのことだった。自分の目の前の仕事をひたすら一生懸命にやっているの
だが、なかなか成果に結びつかず、店長という立場上成果が出ないのに休みを
取るわけにはいかず...という状況が続いているということなのである。

当社の社長と面談すると、次のような言葉を聞くことができた。「彼は店長の
仕事をするというより、ワーカーになっていて...」ワーカー＝作業者という意
味であろう。社長は社員、特に本来作業者であってはならないはずの店長クラ
スが作業的業務に没頭し、本来の店長としての役割を果たしていないというの
である。

人が行動を起こすことにおける頭の使い方として２種類の頭の使い方があると
いう。
それは作業頭と仕事頭である。作業頭とは日常空間的な頭の使い方であり、本
来仕事をすることにおいては望ましくない頭の使い方である。それは、「ダロ
ウ思考」といえるものであり、その思考の延長線上に「おそらく何々という結
果が待っているだろう」というものである。
一方、仕事頭は文字通り仕事をするにあたってふさわしい頭の使い方であり、
その思考の結果をあらかじめ予測し、その結果が必ず出るという考えのもと行
動に駆り立てる頭の使い方である。これは「担保思考」であり「先行管理的」
な頭の使い方ともいえるのである。

「担保思考」とは仕事をする上で、求める結果を必ず達成するということを確
信し、行動を起こす考え方である。銀行で借入をする際に差し入れる所謂「担
保」同様、達成することに絶対の責任が生じるくらいの確信に満ちた結果の予
測である。「担保する」という考え方が、ほとんどの会社や職場で実践されて
いないから、結果としてどこの職場も非効率極まりない状態で毎日が過ぎ、厳
しい経営環境の中で業績悪化にあえいでいるのである。

「先行管理」とは、「担保思考」で行動を起こす際に先行きの結果を予測し、
その予測値と目標とを比較して先行的に軌道修正していくことである。目標
達成のための非常に強力な経営手法となる。
「仕事頭」は鍛えれば鍛えるほどより優れた「仕事頭」になり、もっと大きな
仕事ができるようになる。「作業頭」は鍛えるといった概念からはほど遠いも
のである。ただ単に体験した作業の種類や範囲が拡大することで、その分だけ
知見が増え、色々なことができるようになるだけである。対して「仕事頭」は、
まさに「濃密」な頭の使い方をするもので、使えば使うほど実際に頭が良くな
り、そしてさらに優れた「仕事頭」になっていく。

冒頭の社員の言葉の中に「いつも社長に怒られてばかりで...」というものがあ
った。この社員は自分の仕事に視点をおくというより、どちらかというと「社
長にどのように思われるか」ということに視点をおいて日々過ごしてきたと考
えられるのではないだろうか。いつも社長の視線を気にして、社長のいう通り
に「作業頭」で業務を行ってきた。つまり、自分の頭を使って「仕事頭」で
業務を行って来なかった可能性があるのである。「仕事頭」であれば日々成長
が期待できたはずであるが、「作業頭」のため、単に経験のみが増えて生産性
の高い業務を行うことができないようになってしまった。

皆さんの会社には、そのような社員はいないであろうか？

━━━━━━【NBC Consultants Group】━━━━━━━━━━━‥‥‥.........・・・・・ 

 　　　    　「『作業頭と仕事頭』」
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              　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　 代表 　野呂 敏彦
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会計事務所に経営の相談できていますか？

こんにちは。野呂です。

　 蒸し暑い日が続きますね。

　 皆様、いかがお過ごしでしょうか。

　 さて―、

 先週に引き続き企業改善をすすめるための秘訣について、書かせて
いただきます。

3. キーマンをつかむ
社員の特性・能力には当然大きな違いがあります。よって全ての社員に同じ
目標・役割を与えていては改善は進みません。ここで重要となるのは、改善
を成功させるためのキーマンをつかむということです。キーマンとは、

●高いモチベーションをもっている
●周囲への影響力が大きく、強いリーダーシップを持っている
●経営者の方針や改善の趣旨に大きな理解を示している

といった点を兼ね備えている人物です（役職は関係ありません）。このよう
な人物を数人選出し、企業改善のための委員会を設定し具体策の立案や目標
進捗管理を実行させます。経営者一人が旗振り役となって改善を進めようと
しても「また社長の説教が始まった」くらいにしか社員は認識しません。
上から押し付けるのではなく、横や下から突き上げるような風土を醸成する
ことが重要となります。

4. 決めたことをやりぬかせる
経営計画書や改善方針を作成するところまで実行している企業は多数ありま
す。しかし、立てた方針・目標に対し執着心をもって、徹底した進捗管理ま
で実施できている企業はほんのわずかしかありません。業績が好調な企業と、
苦戦している企業の決定的な差は、ここにあります。実は我々コンサルタン
トがもっとも重視しているのもこの点なのです。前述のキーマンを中心に
「決めたことをやりぬく」社風を構築してください。そこに一切の妥協は許
されません。そして、まずは「最低でも一年間厳しい企業改善を実践してい
く」という強い決意を、経営者の方が持ってください。すべてはそこから始
まるのです。
───────────────────────────────────
改善の秘訣なんてあるのか?そんなに簡単なことなのか?と思いますが、その
答えは意外と身近にあるものではないでしょうか。当たり前の事を当たり前
にする、これがなかなか難しいものですね。

━━━━━━【NBC Consultants Group】━━━━━━━━━━━‥‥‥.........・・・・・ 

 　　　    　「『企業改善の秘訣』 その２」
                                                ＮＢＣコンサルタンツグループ
              　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　 代表 　野呂 敏彦
‥‥‥.........・・・・・━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

会計事務所に経営の相談できていますか？