人的資本経営を完全ガイド！定義・伊藤レポート・情報開示・成功事例まで徹底解説

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新しい経営の在り方として人的資本経営を取り入れる企業が増えています。社内の人材を資本ととらえる人的資本経営は、成功すれば企業価値向上などの大きな成果が期待できる方法です。

本記事では、人的資本経営の定義や、人的資本経営を広めるきっかけとなった人材版伊藤レポートの概要、一部の企業に義務づけられている人的資本の情報開示義務などについて紹介します。

1. 人的資本経営とは?定義と注目される背景

日本では、2020年頃から人的資本経営が注目され、経営に取り入れる企業が増えてきました。人的資本経営の定義と注目されている背景について紹介します。

人的資本経営の定義と従来の経営との違い

人的資本経営とは、人材を投資すべき資産と考える経営の在り方や人材戦略のことです。従来の経営において人材はコストであり、管理すべき資源と考えられていました。一方、人的資本経営では、従業員一人ひとりが持つ知識やスキルに注目し、人材を無形資本ととらえて投資の対象だと考えます。

そのため、人的資本経営を行う企業では、人材の価値を引き出したり高めたりすることが重要視されると同時に、投資家など外部のステークホルダーに対しても人的資本に関する情報を積極的に開示することが期待されます。

なぜ今人的資本経営が注目されているのか

人的資本経営が日本だけでなく、世界でも注目されるようになっている背景には、大きく分けて以下の4つの理由があります。

・多種多様な人材の登用、柔軟な働き方の広がり
・持続的成長を重視する価値観の変化
・投資家からの要請
・DX（デジタルトランスフォーメーション）への対応

少子高齢化による人手不足を背景に、多様な人材をいかに活用するかが企業の課題となっています。時短や副業、リモートワークなど柔軟な働き方をする人も多くなり、従来のような画一的な人材管理方法では対応できない場面も増えています。一人ひとりの持つ価値を最大化する人的資本経営の考え方は、こうした人材や働き方の多様化に最適です。

また、SDGsに代表されるように経済的利益だけでなく持続的成長も重視する価値観や、無形資産も考慮して企業価値を判断する考え方が広まっています。加えてDXにより今後、企業が成長するには人による付加価値向上が欠かせないと考えられています。

こうした変化に対応するため、一人ひとりの人材を大切にする人的資本経営が世界で注目されているのです。

無形資産の価値向上とESG投資の拡大

無形資産とは、ブランド力やデータベースといった目には見えない資産のことです。デジタル化や機械化が進む中、今後の企業の成長を左右するものとして、研究開発などのイノベーションを重視する投資家が増えています。

人材が持つ知識やスキルも無形資産であるため、投資判断の材料の一つとして情報開示を求める投資家も少なくありません。

さらに、ESG投資が拡大していることも人的資本経営を後押ししています。ESG投資とは、環境・社会・ガバナンスを重視して投資先を評価する投資方法です。企業と従業員の関係性は社会やガバナンスの評価につながるため、ESG投資の観点から人的資本経営を行う企業に注目が集まることもあります。

2. 人材版伊藤レポートと3P・5Fモデルの理解

日本で人的資本経営が広まったきっかけの一つは2020年に公表された人材版伊藤レポートです。ここでは、人材版伊藤レポートの概要と、レポートで紹介された3P・5Fモデルについて簡単に解説します。

人材版伊藤レポートとは?策定の背景と目的

人材版伊藤レポートとは、経済産業省が2020年に発表した報告書のことで、正式名称は「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書」です。

プロジェクトの座長を務めた会計学者の伊藤邦雄先生の名前から人材版伊藤レポートと呼ばれるこの報告書では「従業員の持つ能力や経験のような資産を大切にし、活用することが長期的に企業価値を高めるために重要」だと述べられています。

そもそも人材版伊藤レポートは、日本企業が欧米企業と比べて収益性が低い傾向にあることを指摘し、収益性を高めて長期投資家を獲得することが企業価値向上につながると広く知らせるために作成されました。

そのため、レポートの中では3P・5Fモデルと呼ばれる、収益性を改善したり人的資本を活用したりする方法が紹介されています。

3つの視点(3P):経営戦略と人材戦略を連動させる

人材版伊藤レポートで紹介されている3P・5Fモデルにおける3Pとは、以下の3つの視点（Perspectives）を指します。

視点1：経営戦略と人材戦略を連動させるための取組
視点2：「As is – To beギャップ」の定量把握のための取組
視点3：企業文化への定着のための取組

また、それぞれの視点には具体的な取り組みとしてそれぞれ3～7の行動が示されています。たとえば視点1ではCHRO（最高人事責任者）を置くことを提案しています。

CHROの役割は人事機能の統括者として人事戦略の実現に向け、経営陣と議論を交わしたり、従業員や投資家などのステークホルダーと対話したりすることです。

5つの共通要素(5F):人材戦略に必要な具体的要素

3P・5Fモデルにおける5Fとは、人的資本の5つの共通要素（Common Factors）のことです。

要素1：動的な人材ポートフォリオ計画の策定と運用
要素2：知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン
要素3：リスキル・学び直し
要素4：従業員エンゲージメント
要素5：時間や場所にとらわれない働き方

人材版伊藤レポートでは、上記を人材戦略に必要な5つの具体的要素として紹介しています。自社に必要な人材の質や量を見極め、それに応じた人材ポートフォリオを組んだり、必要に応じてリスキルや学び直しを促したり、柔軟に対応することが大切です。

3. 人的資本の情報開示義務化と開示項目

2023年からは有価証券を発行する一部の企業に対し、人的資本の情報開示が義務づけられました。ここでは、情報開示義務化の経緯や開示対象の分野・項目、効果的な開示を行うポイントなどを紹介します。

情報開示義務化の経緯と対象企業

日本では、2023年3月31日以降に決算を迎える事業年度から、人的資本について有価証券報告書で情報開示することが義務づけられました。対象となるのは、有価証券を発行している約4,000社です。

情報開示義務化の背景としては、ESG投資やSDGsなど人的資本経営を重視する流れがあることに加えて、海外でも人的資本について情報開示を行う企業が増えていることが挙げられます。

アメリカでは、2018年に人的資本の情報開示に関するガイドラインが定められ、2020年からは上場企業に対して情報開示が義務化されました。

日本では、2020年に人材版伊藤レポートが発表されて人的資本経営に注目が集まる中、内閣官房が人的資本の情報開示を義務化したのは長期投資を呼び込み、企業価値向上を期待してのことだと考えられます。

開示が推奨される7分野19項目とは

日本では人的資本に関して以下の7分野19項目の開示が義務づけられています。

・人材育成（リーダーシップ、育成など3項目）
・従業員エンゲージメント（エンゲージメント）
・流動性（採用、サクセッションなど3項目）
・ダイバーシティ（ダイバーシティ、育児休業など3項目）
・労働慣行（賃金の公平性、福利厚生など5項目）
・健康・安全（精神的健康、身体的健康など3項目）
・コンプライアンス（コンプライアンス・倫理）

上記の7分野19項目について、具体的な記述方法や内容は各企業に委ねられています。たとえば人材育成に関しては、従業員に対して実施した研修の内容や参加率、人材確保の取り組みの具体例などについて紹介する方法があります。

効果的な情報開示のポイントと注意点

人的資本の情報開示においては、開示する内容や記述方法は各企業の自由とされています。そのため、すべての項目を網羅することよりも、情報を受け取る投資家などのステークホルダーとの対話に役立つ内容であることを意識するとよいでしょう。

たとえば、人材定着促進のための独自の取り組みなどの具体的なエピソードは他社との差別化を図りやすく、投資家にとっても受け入れられやすくなります。

一方で、定量的なデータを開示することも大切です。投資家が他社と比較する際の参考にできるよう、離職率の推移や管理職に占める女性の割合などのデータがあるとよいでしょう。

なお、情報開示ははじめから完璧である必要はありません。できる範囲から取り組み、徐々に内容を充実させていくとよいでしょう。

4. 人的資本経営のメリット・課題と実践事例

ここでは、人的資本経営のメリットや課題、人的資本経営に成功している企業の事例などを紹介します。

人的資本経営で得られる5つのメリット

人的資本経営により得られる主なメリットは以下の5つです。

・従業員の能力可視化
・生産性の向上
・従業員エンゲージメントの向上
・企業ブランドの強化
・投資家からの評価

人的資本経営では従業員一人ひとりの知識やスキルを把握し、教育を行うため、適切な人材配置が可能になります。その結果、企業全体の生産性が向上することもメリットです。

また、従業員からのエンゲージメントが高まるだけでなく、社会的にも「従業員を大切にする会社」という評価が得られるため、新たな人材獲得にも有利になります。無形資本の価値を重視する投資家からの評価も上昇します。

実践における課題とデメリット

人的資本経営に取り組む際は、結果が出る前にある程度の時間や費用がかかることを理解しておきましょう。

企業によっては、従業員の知識やスキルといった人的資本を把握したり評価したりするために新たなツールやシステムの導入が必要になることもあります。また、人事評価などの社内ルールの作り直しが求められるかもしれません。

さらに、時間や費用をかけても十分な効果が得られない可能性があることも人的資本経営のデメリットです。自社に合う方法が見つからなかったり、従来型の人事制度に慣れている従業員から反発されたりするおそれもあります。

人的資本経営に取り組む際は経営陣だけでなく従業員とも丁寧なコミュニケーションを取りながら、着実に進めていくことが重要です。

先進企業の成功事例と実践のポイント

実際に人的資本経営に取り組み、成功している企業として花王株式会社の例を紹介します。

日用品・化粧品メーカーの花王では、以下のような取り組みを実施しました。

・毎月開催される人財企画委員会にて人財開発の進捗報告や議論の実施
・従業員のチャレンジと立場を超越えた連携の推進
・キャリア開発と人財育成
・柔軟な働き方を実現する環境整備

このような取り組みにより花王では従業員のチャレンジを促し、多様な人材が実力を発揮できる企業風土を作ることに成功しました。

まとめ

人的資本経営とは人材をコストではなく資本と考える経営の在り方です。従業員一人ひとりの知識やスキルを無形資本ととらえ、活用するため生産性向上や投資家からの評価などが期待できます。

人材版伊藤レポートや人的資本に関する情報開示の義務化など、日本でも人的資本経営は注目されています。結果が出るまで時間や費用はかかるものの、長期的な企業価値向上のため人的資本経営に取り組む企業は今後も増えていくでしょう。

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